Dit hoofdstuk heeft twee hoofddoelstellingen: De eerste doelstelling is een overzicht te geven van het beheer van belanghebbenden. Er zal worden ingegaan op capaciteiten en mogelijkheden, en er zullen voorbeelden van toepassingen worden gegeven. Afhankelijk van de goedgekeurde rol, kunnen de verantwoordelijkheden van elke stakeholder in de organisatie worden vastgesteld: 1. Specialisten (gaande van consumenten/klanten, tot besluitvormers)
2. Belangrijkste besluitvormers
3. Managers
4. Organisatieleden – Dit zijn de rollen die in 20% van de wereldbevolking voorkomen. Vervolgens wordt er gekeken naar:
1. Machtsverhouding: Hoeveel macht hebben belanghebbenden eigenlijk over hun bazen?
2. Vijandigheid Volgens enquêtes van deskundigen vindt 51% van de organisaties in drie bedrijfstakken in Europa, de VS, Zwitserland en Oostenrijk het moeilijk of onmogelijk om problemen te identificeren. Ik denk dat dit een van de meest wijdverspreide uitdagingen is waarmee organisaties worden geconfronteerd. Het wordt ook wel het Machiavellian Syndrome of Machiavellianisme genoemd. Een woord voor de heer Nick Montfort “schaakmat”. Het recht op technisch beheer, op het hebben van een mening, op het afwegen van de ene kant tegen de andere of op het vellen van een oordeel wordt ten onrechte beschouwd als “macht”. Kampioenen van de consument [Lees hier dezelfde bron als voor managers] hebben baat bij technische steun, technische begeleiding en hulp. Het is een vorm van macht om klanten te compenseren voor de extra kosten die zij maken. Technische ondersteuning ………………………………………………………. Of het nu in landen als de VS, Thailand, Mexico, China of zelfs Duitsland is, als bepaalde bedrijven een duidelijk doel zouden hebben om “consumentvriendelijk” te zijn, zullen ze meer personeel inzetten, hun productassortiment ontwikkelen, hun eigen merknaam pushen en zich meer op hun klant richten, ten koste van hun concurrenten. Het omvat ook het vrijgeven van apparaten Ik denk dat het belangrijk is te wijzen op het begrip “Vijandigheid”. Het beschrijft de houding van de probleemoplosser: “Mijn mening over de zaak doet er zo snel mogelijk toe, ik wil feedback”. Hoewel dit op het eerste gezicht een no-brainer lijkt, werkt het in werkelijkheid vaak averechts op de constructieve resultaten van het probleemoplossingsproces. Ook informatielekken, verouderende documenten, ontbrekende technische gegevens en de noodzaak om PLC-acties [Procurement, Management, Implementation and Maintenance] uit te voeren, veroorzaken spanningen binnen een organisatie omdat de betrokkenen die vervelende stap liever zouden overslaan, zelfs als dat de toepassing van hun deskundigheid bevordert, versnelt en verbetert. Ze staan echter niet eens toe dat iemand om feedback vraagt. Dit soort wrijving is een belangrijk obstakel voor een betere probleemoplossing. Voorbeeld: In een Siemens fabriek ontmoette ik een Poolse ingenieur die niet zonder zijn diensten kan. Hij is een senior lid van zijn bedrijf, bouwde ethiek, bestelt typografie op tijd, handelt conflictoplossing perfect af. Helaas weigert de belangrijkste besluitvormer, Ion Hepyns, naar zijn advies te luisteren, naar hem te luisteren. Deze mentaliteit is in veel organisaties terug te vinden. Elk bedrijf heeft een hoofd verkoop van verschillende nationaliteit (een Oost-Europeaan die blij is met haar opstelling, een West-Europeaan die blij zou zijn met die van hen of wat dan ook), zelfs die welke in de branche worden beschouwd als “IT/Data Centers”. Wat is de hoofdoorzaak van dit soort probleemoplossing?
Binnen organisaties zijn er b.v. een marketingteam, een marketingafdeling, een financieel team, enz. Zij denken allemaal andere dingen en plannen verkeerd. Berekeningen en vetgedrukte landschapsagenda’s via internet zijn een recept voor rechteloosheid. “Ik zeg altijd dat ze het precies andersom moeten doen, maar ze luisteren niet, ze denken dat het niet mogelijk is of dat het in ieder geval moeilijk lijkt”. 99% van de mensen met wie ik heb gesproken, zegt hetzelfde. Ze hebben het gevoel dat ze meer recht hebben omdat ze ook hebben ervaren dat bepaalde plannen op internet die heel raar lijken en magisch lijken, uitkomen.
Persoonlijk ben ik het er, telkens wanneer ik managers ontmoet, mee eens dat er enkele problemen zullen zijn. Ik zeg niet dat het je zou verhinderen de “baas” te worden, het gebeurt niet zo vaak, maar soms zal het gebeuren, en het is voldoende hen te vertellen dat er een paar problemen zullen zijn. In dit deel van het document vindt u het volgende: Stakeholders definiëren, waar staat het?
Waarom het belangrijk is – Stakeholders zijn de drijvende kracht achter het bedrijf. Zij bepalen wat er gedaan wordt en hoe. Het is belangrijk om hun rol zo vroeg mogelijk te bepalen. De rol van de stakeholders In een ideale wereld zou elke stakeholder gewoon een beslissing nemen naargelang van de situatie of de toepassing van de problemen en zou hij slechts een referentie van de rol zijn, hoewel hij in staat zou moeten zijn om afzonderlijke autoriteit van het management uit te oefenen. Dit is de reden van de bestuursgebouwen of beheersraden. Wanneer u naar een portefeuillemaatschappij als B. Braun kijkt, zult u wellicht verbaasd zijn over de wijze waarop alle beslissingen in handen van 300 besluitvormers worden gehouden. Deze dynamiek doet zich ook voor in veel bedrijfsstructuren waar alle leden invloed hebben op de budgettering, het delen van risico’s en ontwikkeling.
lees meer: